[ 據(jù)娃哈哈內(nèi)部人士透露，目前娃哈哈并沒有副總經(jīng)理，“全國170余家子公司的負責人，全部直接向宗慶后匯報
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出了杭州火車站，走路5分鐘就是一街之隔的清泰街，一幢毫不顯眼的6層灰色樓房，被淹沒在周遭的高樓大廈之中。而這里就是品牌價值超過1000億元的娃哈哈總部所在地。
中國內(nèi)地首富、娃哈哈創(chuàng)始人及董事長宗慶后，從娃哈哈創(chuàng)立之初，就一直在這里辦公，至今已走過25個年頭。每日指揮著分布在全國的170余家子公司，管理著全國3萬名員工的飯碗。在娃哈哈，部分管理人員都親切地叫宗慶后為“老爺子”。
娃哈哈內(nèi)部人士告訴《第一財經(jīng)日報》，宗慶后一直低調(diào)而儉樸，平時要采訪宗慶后的媒體排成隊，但宗慶后出鏡幾率甚少。
被掌聲包圍的老總
12月1日下午4點，杭州之江飯店。娃哈哈千人經(jīng)銷商大會在這里召開。這是為期4天的娃哈哈經(jīng)銷商大會的最后壓軸戲。在會場的正墻上，“緊隨祖國，從輝煌走向更輝煌”的會議主題題字遒勁有力。宗慶后所在的領(lǐng)導區(qū)，被設(shè)計成了四方桌模式，來自浙江、上海、新疆等區(qū)的區(qū)域經(jīng)理圍坐三方，靜待“老板”的到來。
然后令人沒有想到的是，原定于下午4點開始的經(jīng)銷商大會，一直到17點40分左右，隨著一群人簇擁著姍姍來遲的“老板”進入會場才開始。此時，在會場旁邊的另一個廳，晚宴席的涼菜已經(jīng)上桌。
隨著宗慶后的出現(xiàn)，記者旁邊的經(jīng)銷商，即使剛才還有牢騷，均都馬上站起來鼓掌。整個會場隨即被掌聲、呼喊聲充滿。
然而，當宗慶后坐定后，卻一言不發(fā)，既沒解釋遲到原因，也無主持人致辭，來自浙西區(qū)域的一位銷售經(jīng)理就直接開始匯報工作。“浙西今年老品下滑，新品沒有上升。”緊接著，浙南“還要梳理價格體制”；浙東“今年的情況不甚理想”。會場里的空氣似乎開始凝固。
直至來自浙江某一地區(qū)的一位經(jīng)銷商發(fā)言，低落的會場氣氛才來了一個180度轉(zhuǎn)彎。“是宗總的正確領(lǐng)導，讓我今年買了奔馳車，還買了200平方米的新房……”經(jīng)銷商的高亢發(fā)言，得到了熱烈掌聲。
會議最后，宗慶后開始發(fā)言，他的聲音很輕，既不興奮也不低沉，顯得很平靜。他簡要地對今年的工作做了一些總結(jié)，表示明年一方面將推出兩個新品，一方面還將加大廣告投放力度。談及剛剛開業(yè)的娃歐商場，他指出“娃哈哈不差錢”，希望經(jīng)銷商都能去買點貨，相信能夠賣得好。
宗慶后的發(fā)言持續(xù)了20分鐘，臨近晚7點，宗慶后一聲“大家去吃飯”，宣告會議結(jié)束。
沒有副手的老總
說起娃哈哈，目前其在全國29個省市自治區(qū)建有66個生產(chǎn)基地、170余家子公司，擁有3萬余名員工。2011年娃哈哈實現(xiàn)營業(yè)收入678.55億元。
就是這樣一個“龐大的集團”，據(jù)娃哈哈內(nèi)部人士透露，目前娃哈哈并沒有副總經(jīng)理，“全國170余家子公司的負責人，全部直接向宗慶后匯報。”
聽到這樣的話，局外人腦海里一般會想象辦公桌上堆積如山的龐雜文件和要簽字的各類票據(jù)，不過，娃哈哈內(nèi)部人士告訴記者：“老爺子非常勤奮，每天早上7點多鐘就到單位，晚上最早都是10點下班。”
多位經(jīng)銷商也向記者確認了這點，而上海一位娃哈哈的經(jīng)銷商還告訴記者：“有一年大年三十，宗慶后晚上8點左右跟開會的經(jīng)銷商說，今天過年，大家可以早點走了。第二天也可以遲一點，10點鐘來上班都行。”
據(jù)娃哈哈內(nèi)部人士透露，今年67歲的“老爺子”視娃哈哈為命，“目前沒有說何時退休，反而多次說，干到不能干為止。”這似乎為外界所關(guān)心的宗馥莉接班問題做出了某種回答。
除了勤奮，宗慶后給員工留下的另一印象就是“節(jié)儉”。據(jù)內(nèi)部人士透露，宗慶后在公司里，沒有接待任務(wù)時，腳上穿的是“千層底”，一天兩包煙，兩杯茶，三餐吃食堂，生活十分儉樸。另外，宗慶后凡事出差時，“如無必要，都是一人前往。比如今年上半年在武漢召開民營企業(yè)家大會時，宗總就是一個人去的武漢。”上述人士透露。
家文化
如今，娃哈哈已從25年前的一個校辦企業(yè)，成為中國快消品領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。外界都很好奇，娃哈哈的成功有什么“秘訣”？
記者通過采訪上海、溫州、衢州等地的多位經(jīng)銷商后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商們都說到了一個共同的詞，就是“家文化”，并一致認為：“老爺子通過營造‘家文化’，讓娃哈哈成為一個整體，充滿戰(zhàn)斗力。”
上海的一位娃哈哈經(jīng)銷商表示，她每年年底都會去杭州參加娃哈哈的年會。“在年會上，宗慶后總是衣著樸素，跟大家博感情，希望大家一起干。”
據(jù)公開資料，“家文化”一直是娃哈哈的企業(yè)文化核心。具體而言，就是“凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家”。每年娃哈哈都拿出相當一部分資金，投入到員工的福利待遇中去。“在娃哈哈有一句話，就是娃哈哈員工的待遇或許不是最好的，但員工流失率卻是相當?shù)偷摹！边@從一個側(cè)面反映了宗慶后的治理效果。
有業(yè)內(nèi)人士表示，對于白手起家的企業(yè)家而言，“家文化”是不少這類企業(yè)家共同的價值選擇。2010年11月，中國第二大醫(yī)藥流通集團湖北九州通集團登陸上證所，其創(chuàng)始人、昔日的“赤腳醫(yī)生”劉寶林，以75億元的身家，登上湖北首富寶座。然而，當人們詢問九州通的企業(yè)管理秘訣時，“家文化”同樣也成了劉寶林的回答。
華夏基石管理咨詢集團首席管理與營銷專家譚長春表示，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，制度管理是關(guān)鍵，然而還有一些發(fā)展更為突出的企業(yè)，它們除了硬性的制度管理，還多了一個東西，那就是“企業(yè)文化”。家文化是企業(yè)文化的一種，對于許多白手起家又是從上世紀走過來的企業(yè)家而言，家文化是他們的素養(yǎng)與現(xiàn)實選擇，能夠起到凝聚人心的作用。不過，如果家文化沒有與現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的“權(quán)責明確”結(jié)合起來，從長遠來看，并不適合企業(yè)的發(fā)展。對于娃哈哈而言，宗慶后現(xiàn)在已將它做到一個極致。對于未來發(fā)展，就要看宗馥莉能否對娃哈哈的管理進行改革和創(chuàng)新了。