曾幾何時，戴爾公司是電腦業的王者，十多年前即登頂成為世界最大電腦生產商，其直銷模式讓競爭對手艷羨不已；但風流總被雨打風吹去，2006年戴爾將寶座讓給了惠普，繼而又被聯想超越。隨著業績的持續下滑，戴爾模式也受到了更多質疑。這種“成也蕭何、敗也蕭何”的大轉折，既是戴爾的無奈，何嘗不是很多行業必須汲取的教訓。
所謂戴爾模式，即戴爾的“依據訂單生產”的直銷方式——用戶可在該公司訂購一臺個性化的個人電腦，然后坐等送貨上門。這種模式的開啟，要歸功于戴爾公司的創始人戴爾先生，當時作為大學本科生的戴爾在宿舍創業，專門根據客戶電話訂單，給他們提供差異化的組裝電腦。
這種直銷模式的優勢，在當時是顯而易見的：第一，由于直接從客戶手里接單，免去了門店等中間環節，成本優勢明顯，產品也自然更具競爭力；第二，獲取訂單后，戴爾即獲得了部分資金，有助于擴大生產；第三，由于是按訂單生產，客戶可從戴爾處選配特定的磁盤驅動器、存儲器等等，客戶滿意度大增。
2000年，戴爾成長為世界最大電腦生產商。但在風向快速轉變的消費電子行業，戴爾的危機也開始顯現。隨著電腦變得越來越輕、越來越炫，消費者不再滿足于直接在互聯網上下單，而是更傾向于到實體店先對電腦功能有所體驗，然后再花錢購買，戴爾模式的優勢開始削減。
戴爾產品雖具價格優勢，但外觀普通、性能一般，而其競爭對手，如蘋果電腦的個性鮮明，更受年輕消費者喜愛；同時，競爭對手也在改進供應鏈管理，其價格已與戴爾相差無幾。潮流的轉變、創新的缺乏，讓戴爾開始走下坡路。
戴爾試圖力挽頹勢。在繼續發力網絡營銷的同時，它也開始在實體店銷售電腦，但這種新業務，顯然又增加了戴爾的成本；戴爾也試圖開發出更時尚的超薄筆記本電腦，但價格太高、性能一般，最終也只能放棄；在直銷渠道，戴爾還銷售電視機和打印機等產品，但這些產品不大適合定制，附加值不高，無法取得成功。
而從國際消費電子業的大趨勢看，世界刮起了一股“蘋果旋風”，蘋果的一系列創新讓人嘆為觀止，其將智能手機、平板電腦以及數碼音樂播放器等聯成一個強大的競爭實體，改變了整個行業的競爭態勢。
戴爾模式似乎走到了盡頭，這正說明世界潮流的多變性。戴爾畢竟還沒到山窮水盡之處。雖營收和利潤在下滑，但公司也制定了一系列擺脫困境的辦法。如果措施得力，咸魚翻身未嘗不可能，那時或許就是另一種戴爾模式了。