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| 2009-09-18 本報記者:余曉潔 劉琳 來源:經濟參考報 |
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股改基本完成的中國農業銀行，正緊鑼密鼓地進行一場戰略轉型的“重頭戲”———自上而下的零售業務轉型。積極準備上市的農行更急迫地想把資金充足、網點眾多的條件轉化成為億萬個人客戶提供便利優質的金融產品服務，變“短板”為“強項”。
農行董事長項俊波多次表示，農行要把握股改契機，推動業務經營轉型，大力發展零售等戰略性業務，樹立主流商業銀行地位與形象。
一家擁有40余萬名員工，2萬多個網點的“巨型”銀行零售業究竟朝什么方向轉、怎么轉？為此，記者采訪了農行零售業務總監李慶萍。
李慶萍介紹說，農行正實施“城鄉并舉”的趕超發展戰略，通過夯實基礎、重點攻堅、全線超越三個階段，力爭用3年解決城市零售業務“邊緣化”問題；5年達到同業平均水平；10年建成國內一流零售銀行。
今年上半年，農行在組織架構上對零售業務進行了大刀闊斧的重組。重組后的零售板塊包括個人金融部、住房金融與個人信貸部、信用卡中心和電子銀行部4個一級部。
不難看出，農行的這次轉型不是對細枝末節的修補，而是對以往零售業務管理體制、發展模式、作業流程、服務方式的全面轉變，并且突出了規劃先行，著重體制機制的創新和組織方式運行機制的變革。目前，農行零售業板塊自上而下由一位行領導分管。
在轉型路徑上，新近出爐的路線圖顯示：農行將從自身特色出發，以客戶為中心，渠道為載體，產品為抓手，隊伍為主體，以項目管理的方式全速推進零售業務轉型。
事實上，今年上半年農行零售業多渠道建設明顯提速：網點建設立項218個；現金類自助設備新增4920臺；全行各類電子銀行客戶新增2120萬戶，電子渠道超過48億筆。
無疑，零售業務歸根到底還是為個人客戶提供全方位、專業化、讓人滿意的金融產品服務，以客戶為中心就要突出分類管理。
“農行獨特的橫跨城鄉二元客戶結構，決定它必須實行城鄉兩個市場并重的發展策略。”李慶萍說，股改后，在保持“三農”業務優勢的同時，農行將把城市行零售業務作為全行的發展重心和改革重點。
統計顯示，今年上半年農行中高端客戶增長較快，全行三星級以上個人客戶較年初增長了21萬戶，增幅近20%；年初還啟動了私人銀行業務建設，上海總部和12家分部正在籌備，計劃明年5月前開業。
據悉，農行私人銀行籌建工作主要有三個方面：一是制定符合農行實際、具有前瞻性和可操作性的私人銀行整體發展規劃；二是開發一套先進的私人銀行管理系統，為農行私人銀行業務發展搭建專門、專業、專屬的服務平臺；三是培養合格的私人銀行專業人才，為私人銀行客戶提供一對一專屬維護。
客戶資源方面，農行現擁有存款500萬元人民幣以上的高端客戶2萬多名。李慶萍告訴記者，在統一評級標準后，這一客戶群有望發展成為農行私人銀行的服務對象。 |
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