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| 2010-04-15 作者:戴勁松 何豐倫 來源:經濟參考報 |
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一提國內汽車業的兼并重組，往往想到的是“大魚吃小魚”收購方案，是強者從弱者那里尋找補充，是對自身產品結構的完善。但雷諾-日產與戴姆勒建立戰略結盟給我們提供了全新的思路，強者之間的合作更能達到共贏的格局，這對正在探索質變路徑的中國汽車業尤有啟示意義。
對戴姆勒公司而言，交換股份在金融危機前期就有過和寶馬合作的經歷。不過，那一次是同為德國企業之間的結盟，而這一次是與跨國的雷諾-日產聯盟。出發點也是相同的，作為德國汽車代表的兩大制造商，因為市況不景氣，產品銷售不佳，他們希望在共用小型車底盤以及聯合采購零部件等方面進行合作，降低生產成本，共克難關。
2008年的全球金融海嘯讓眾多汽車企業出現營運虧損，奔馳、寶馬的利潤大幅縮水。而面對還在不斷惡化的全球經濟形勢，各大廠商的成本壓力也越來越巨大，降低生產成本，保持盈利無疑是渡過危機最優路線。但按傳統的收購式兼并重組，規模做大也往往帶來更大的風險，以寶馬為例，1994年開始收購當時英國最大的汽車集團羅孚汽車集團，結果到2000年經營了羅孚六年之后的寶馬已是傷痕累累，短短六年虧損40多億美元，最終不得不拋售羅孚，后改為獨立經營高端品牌寶馬、迷你、勞斯萊斯。
栽同樣跟頭的還有德國奔馳和美國克萊斯勒的聯姻，兼并重組的規模化理論因此受到質疑。一些汽車企業逐漸意識到盲目上量是沒有意義的，即便是形成所謂的上下級產品互補關系，由于產品的價格水準也不一樣，質量標準不一樣很難達到分攤成本的功效。倘若管理成本上升，還不如獨立經營。因此，兼并重組不能簡單地等同于“大魚吃小魚”。雷諾-日產-戴姆勒的聯盟以及德國國內汽車企業間的合作都給中國汽車業上了生動一課：同檔次競爭對手之間的聯姻，比起那些企業價值觀并不相符、管理水平不在一條線上的粗放式聯合或許更值得學習。
此外，國內大型汽車企業之間的兼并重組往往受阻于行政區域的利益平衡，化解這一難題也需要創新思路。筆者曾在一次調研中了解到，某省煙草集團在對全省10余家煙廠重組整合時，通過協議將每年的利潤與各地政府捆綁，風險共擔，同增同減，很快就打開了糾纏多年的死結。雖然放棄了一部分利益，但這個省的煙草行業從瀕臨瓜分、幾被淘汰，到如今全國綜合效益排前列，僅用數年時間便創造了異軍突起的奇跡。
業內甚而有專家提出這樣的設想：假如一汽、上汽互相持有對方小部分股份，在不影響各自發展的前提下，又是現實規模化的成本分攤又有何不可！又或者，奇瑞、比亞迪、吉利，二汽和廣汽，二汽和長安等等，都是值得探討和研究的合作方式。 |
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