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近日到德國西門子公司參觀，幾天下來給我印象最深的是他們的創(chuàng)新。與一般企業(yè)不同，西門子的創(chuàng)新往往致力于對接消費(fèi)者的潛在需求。
比如，西門子經(jīng)過深入研究，認(rèn)為樓宇節(jié)能改造的潛在需求巨大，于是大力發(fā)展樓宇節(jié)能技術(shù)。有了這些技術(shù)后，西門子沒有坐等客戶，而是主動幫助客戶挖掘其潛在需求。方法頗為特別：客戶不必承擔(dān)任何費(fèi)用，樓宇節(jié)能改造的資金和技術(shù)全部由西門子投入，用節(jié)能收益彌補(bǔ)項(xiàng)目成本。由于節(jié)能收益遠(yuǎn)大于項(xiàng)目成本，雙方都能受益。就是通過這種能源合同管理模式，西門子已在全球范圍內(nèi)幫助改造了超過6500座大樓，節(jié)能總額超過10億歐元。
西門子的創(chuàng)新，志在滿足消費(fèi)者的潛在需求，不妨稱其為創(chuàng)需式創(chuàng)新。創(chuàng)新必須對接消費(fèi)者需求，這一點(diǎn)毋庸置疑。消費(fèi)者需求細(xì)分又有兩種，一種是顯性的，即消費(fèi)者已經(jīng)意識到但現(xiàn)有產(chǎn)品無法滿足的需求；另一種是潛在的，即連消費(fèi)者自身都沒有意識到的需求。
第一種需求比較容易發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)會針對這部分需求進(jìn)行創(chuàng)新。這種創(chuàng)新固然重要，但也有劣勢：大部分門檻較低，可替代性較強(qiáng)，帶來的收益和可持續(xù)性有限。相比而言，針對消費(fèi)者潛在需求的創(chuàng)新，也就是創(chuàng)需式創(chuàng)新優(yōu)勢不少。這樣創(chuàng)新出來的產(chǎn)品不可替代性強(qiáng)，極易成為市場的新寵。處于優(yōu)勢地位的生產(chǎn)者能獲得更多議價權(quán)，超額利潤隨之而來。
手機(jī)行業(yè)就是一個活生生的例子。蘋果公司敏銳地發(fā)現(xiàn)了人們對觸屏產(chǎn)品的潛在需求，創(chuàng)新出iPhone、iPad等產(chǎn)品。結(jié)果這些產(chǎn)品風(fēng)靡世界，蘋果的股價也從100美元一度飆升到600多美元。反觀手機(jī)行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)頭羊諾基亞，正是因?yàn)闆]有及時意識到消費(fèi)者的這種潛在需求，在競爭中敗下陣來，漸漸失去消費(fèi)者的寵愛。自蘋果推出iPhone到今年4月，諾基亞市值已下降近700億歐元。
值得指出的是，創(chuàng)需式創(chuàng)新并非易事。不同市場、不同人群的需求千差萬別，只有經(jīng)過科學(xué)充分的調(diào)研論證，才能準(zhǔn)確預(yù)測消費(fèi)者的潛在需求。比如，西門子集團(tuán)設(shè)有中央研究院，負(fù)責(zé)分析各行業(yè)的新興市場和社會成長趨勢，更加準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求。此外，光有好產(chǎn)品還不夠，應(yīng)當(dāng)依托有效的營銷手段，培養(yǎng)消費(fèi)者的潛在需求。
盼望這種創(chuàng)需式創(chuàng)新在我國能多起來。
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