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魯冠球

戰略彰顯哲學智慧 
　　——訪萬向集團董事局主席魯冠球 
　　訪談時間：2010年11月27日15：00-17：00 
　　訪談地點：杭州·萬向集團總部 
　　訪談形式：面訪 
　　初冬的杭州依然盡顯濃濃的秋意，午后和煦的陽光讓人感到陣陣暖意。如約前往萬向總部，感受著蕭山不經意間流露出的鄉村氣息，就在這城市與農村的變化間，我們來到了隱藏在此間的萬向集團。 
　　五年前，我們曾走進萬向采訪過其掌舵人——魯冠球，留下的印象始終是那揮之不去的睿智、樂觀與樸素。今天眼前的總部辦公樓還是那幢起家時的廠房，變化的僅是內部略作的簡單裝修。而魯冠球的工作生活習慣也一如往常：早上5點起床，7點到公司，晚上6點下班，回家后看新聞到7點半，接著工作到11點。 
　　下午三時整，魯冠球準時來到會議室接受訪談，始終笑瞇瞇地，不回避所提的任何問題。當問及他如何看待萬向的成功時，他很開心地回答：“萬向過去幾年的產業升級、兼并整合、多元化和國際化的順利完成，主要歸功于沒犯錯，我們只是選擇了一條更加穩健低調和相對迂回的方式。” 
　　隨著訪談的深入，我們一次次驚嘆于這位智者樸素的人生智慧：“財散人聚，財聚人散”；“我只是一個企業經營管理者，所有的成就都應歸功于團隊”；“管理的最高境界是和諧”。我們也一次次被其“后發制人，以動制靜”的太極之美所折服：“今天成功不等于明天成功。現在不能說成功也不能說失敗，要隨著變化而變”；“萬向的戰略選擇都是為了增加價值，絕不是本本主義的，是隨時根據市場變化而變化的”；“如果一定要說什么是不變的，應該是如影隨形的危機感和風險意識，還有勝敗亦然的平常心吧”；“我做決定之前非常小心，萬向有很多事情可做，不用爭，慢慢來”。 
　　就像魯冠球自己說的，萬向就像一艘航船，而他就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更要學習，他每天都要看3～4萬字的材料，上百條信息，一個人能做到如此持之以恒，如此全身心投入，著實讓人對企業界的這棵“常青樹”感到由衷的敬佩。 
　　萬向的“長青”主要歸功于沒犯大錯，歸功于選擇了“小步快跑，沒有摔跤”的戰略原則。 
　　今天成功不等于明天成功，萬向的戰略選擇都是為了增加價值，絕不是本本主義的，是隨時根據市場變化而變化的。 
　　企業在制定發展戰略的過程中，最困難的還是對未來外部環境發展趨勢的準確判斷，尤其是政策變化所帶來的各種影響。 
　　李蘭：魯主席，這是您第三次接受我們的采訪。您每次給我的印象都是非常樸實、真誠而又簡單、充滿智慧，尤其是您的笑容讓我感到非常親切。這次訪談的主題是“企業戰略”，所以首先想聽聽您總結的萬向成為“常青樹”的關鍵之處。

魯冠球：萬向能發展到今天，首先，是我們比較幸運，遇到了改革開放的好政策，如果沒有好政策，我們至今還在“唉聲嘆氣，忍辱負重”；其次，就是我們抓住了好機遇，根據自己的能力，量力而行，實事求是做了點事，選擇了一條“大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作”的發展方向。 
　　萬向過去幾年的產業升級、兼并整合、多元化和國際化的順利完成，主要歸功于沒犯錯，我們只是選擇了一條更加穩健低調和相對迂回的方式。40多年來，萬向小的失誤很多，但從沒犯過顛覆性的大失誤，當然因為過于小心也導致失去了很多機會。比如說，萬向從20世紀60年代末就開始生產汽車零部件，當時比我們晚起步的企業，現在有的都在生產汽車了，而萬向還沒介入，可以說這個機會就失去了。另外，從1999年開始，我們就已經在研發電動汽車，但直到現在還沒有大批量生產，研發了10年的產品還沒有賺過錢，但今年總算在世博會上展現了一下，萬向提供了486輛電動汽車的電傳動系統。但是，現在國內外新能源汽車產業又熱起來了，我們又將面臨一次考驗。 
　　無論如何，我認為萬向40多年來始終都在一步一個腳印地走，都在穩定持續地進步和發展。我們不去做超越自己能力的事，有多少能力辦多少事。這就是我們自己總結出的“小步快跑，沒有摔跤”的戰略原則。 
　　另外，我認為今天成功不等于明天成功，現在不能說成功也不能說失敗，要隨著變化而變。萬向的戰略選擇都是為了增加價值，絕不是本本主義的，是隨時根據市場變化而變化的。如果一定要說什么是不變的，應該是如影隨形的危機感和風險意識，還有勝敗亦然的平常心吧。 
　　李蘭：非常謙虛而又準確的總結。請問您本人如何理解企業戰略？您認為企業戰略與企業所在的地區、行業、規模有些什么關系？ 
　　魯冠球：我認為，任何企業都應該有自己的使命和愿景。企業是在這個使命的驅使下，在朝著自己的愿景目標不斷前進的過程當中，對外部環境和自身特點進行系統分析和有效梳理，從而制定出符合企業實際的計劃和措施，并將其執行落實好。而這些所確定的目標、所制定的措施和計劃就是我所理解的“企業戰略”。 
　　當然，企業所在地區、行業、規模等都是企業所處的外部環境。外部環境因素對企業的戰略制定至關重要，有時甚至是起到了決定性的作用。就以萬向為例吧，當我們進行汽車零部件投資項目實施地的選擇時，就要考慮到當地的行業和政策環境。因為當地行業規模的大小、產業集中度的高低和政策環境等因素將對項目投資決策起到很大的作用，這些因素將影響到項目實施方面的采購渠道、運輸成本、經營成本和市場等，這些都是決定項目成敗的前提條件。

李蘭：萬向是否有書面的戰略規劃？戰略規劃是如何制定出來的？ 
　　魯冠球：萬向有書面的戰略規劃，主要是五年的戰略規劃，因為萬向的戰略規劃在戰略周期的設定上與國家五年規劃和汽車行業五年規劃同步。 
　　作為一家企業，萬向的使命是“為顧客創造價值，為股東創造利益，為員工創造前途，為社會創造繁榮”，萬向要讓顧客、員工、股東、社會“四滿意”。因此，在制定戰略時，以使命為引領，通過對外部各關鍵因素的分析，包括市場環境及競爭結構的分析，競爭對手分析及情報系統的建立，客戶群細分及價值鏈分析，以及對自我能力的分析，清楚地認識到自己要干什么事，能干什么事，確定階段性的目標是什么，從而制定相應的戰略舉措。 
　　在整個戰略制定的過程中，我們會廣泛聽取各公司、各部門負責人對公司產業發展方向、階段性目標等方面的意見和建議，匯總評審以后再將目標要求下發并要求各公司、各部門制定相應的戰略舉措。整個戰略制定過程實際上是一個從下到上、再從上到下的過程。 
　　李蘭：請問您在經營企業過程中是否請過“外腦”來參與企業戰略的制定？您認為效果怎么樣？ 
　　魯冠球：借用蘇軾的七絕《題西林壁》中兩句“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。因此，我們在戰略制定的過程中，也會邀請外面的專業機構和專業人士，讓他們參與進來，主要是邀請一些科研機構的專家，來幫我們“提問題、挑毛病”，以他們的眼光來看待萬向發展的經歷、面臨的客觀環境、形成的優勢資源、存在的主要問題、可以采取的解決問題的方法方式，以一個“局外人”的身份來看待萬向的昨天、今天和明天，使“萬向人”能接觸更多的新的思維方式、新的處事方法，效果非常明顯。 
　　李蘭：有不少企業家反映，當前中國企業所處的外部環境變化太快，不確定的因素太多，企業在制定戰略時困難很大，請問在這方面有什么經驗可以分享？ 
　　魯冠球：的確，企業在制定發展戰略的過程中，最困難的還是對未來外部環境發展趨勢的準確判斷，尤其是政策變化所帶來的各種影響。 
　　經驗談不上。我是這樣理解，雖然目前企業的外部環境變化非常快，不確定因素很多，但我們認為汽車行業總的發展趨勢是不變的，特別是國家提出“大力發展節能與新能源汽車，加快推進節能與新能源汽車的產業化進程”，我們認為這既是有效應對能源和環境挑戰、實現中國汽車產業可持續發展的必然選擇，也是把握戰略機遇、縮短與先進國家差距、實現汽車產業跨越式發展的重要舉措。

為此，萬向也確定了在未來十年要做的重要事情之一就是“堅持發展新能源，搶占制高點”。當然在面對瞬息萬變的外部環境、諸多不確定因素的時候，我們在長期戰略目標不變的情況下，也采取了“戰略計劃的三年滾動發展”、“年度經營計劃的制定和落實”、“制定具體戰略舉措”等新的方法。 
　　李蘭：這些非常實用。請問從您創辦企業至今，經常會碰到的難題有什么？ 
　　魯冠球：一定有。我現在想得最多的還是企業如何發展，錢該往哪里投，產業發展的方向等問題。其實歸根結底還是如何運用國家政策的問題，但國家政策往往又是最難把握的。 
　　比如說，溫總理說去年是最困難的一年，今年是最復雜的一年，我就會猜想明年會不會是又困難又復雜的一年。所以，我時常會充滿危機感，于是只有多學習、多交流、多看文件，我總感覺知識不夠用，時間不夠用。 
　　李蘭：中國企業家調查系統的調查顯示，近四分之三的企業家認同“執行戰略比制定戰略要難得多”這一說法，您是否同意？您認為怎樣才能保證企業戰略持續有效地落實與執行？ 
　　魯冠球：我非常同意。執行戰略確實比制定戰略要難得多，難就難在戰略實施過程中外部環境的不斷變化，是在戰略制定時所不能完全預料到的。 
　　如何保證企業戰略持續有效地落實與執行，我覺得關鍵是要做到以下幾點：一是圍繞企業愿景，要制定符合企業實際的、可操作性強的戰略舉措，細化具體計劃；二是要做好績效預測，檢驗階段性的戰略實施結果有沒有達到預想的目的，如果偏離了原定目標，那么分析出偏離的原因是什么；三是要建立合理的戰略調整機制，進行戰略反思，在沒有達到預期的階段性目標時調整戰略措施。這樣通過對戰略進行有效管理，來保證企業戰略持續有效地落實與執行。 
　　關于同行業競爭性，萬向一直采取的是“向上合作、向下協作、中間競爭”的策略。 
　　萬向未來的目標不僅是要讓更多的萬向產品成為世界名牌，更是要讓企業成為世界名牌企業。 
　　李蘭：您認為企業家在制定企業戰略的過程中起到了怎樣的作用？企業家的個人人格和價值取向對企業戰略有什么影響？企業文化對企業的戰略有什么影響？ 
　　魯冠球：上帝是按照自己的形象造人的。同樣，企業家的思想，特別是創業型企業家的思想是形成企業宗旨和使命的基礎。因此，企業家在企業戰略制定過程中，其實是起到了引領企業發展方向的作用。企業家的人格和價值觀直接影響著企業文化的沉淀，而所謂的企業文化，誠信、品德固然是其中的內容，但實際上企業文化的核心是一個公司真正的管理手段及方法，是一個在履行使命、達成使命過程中自然形成的結果，這才是真正意義上企業文化的主體，它與戰略管理是相輔相成的。

李蘭：請問您認為目前萬向的核心競爭力和最大的競爭優勢是什么？您如何看待萬向的競爭對手以及同行業企業之間的惡性競爭？ 
　　魯冠球：目前萬向最大的競爭優勢是資源的整合能力。其實汽車零部件行業企業之間的惡性競爭，很大一部分還是低成本制造的價格競爭。關于同行業競爭性，萬向一直采取的是“向上合作、向下協作、中間競爭”的策略。 
　　向上合作，就是要與跨國公司合作，引進先進的研發技術、管理理念、生產方式，結合我們自身實際，取長補短。對此，我們實施了“走出去、引進來”戰略；向下合作，就是利用一切可利用的社會資源，我們自己抓終端、抓核心、抓總產成品，對于一些社會上已經能做的、成熟的又具有價格優勢的產品和工藝，通過外協、外加工等方式，合理利用社會資源，而不是與他們進行低價格的競爭。 
　　李蘭：請問萬向在國際化戰略方面有哪些經驗和教訓？未來萬向的國際化戰略又是怎樣的？ 
　　魯冠球：回顧萬向“走出去”的歷程，應該說從20世紀80年代開始先后經歷了“產品走出去-人員走出去-企業走出去”三個階段。 
　　長期以來，萬向的國際化戰略目標都是在集團整體目標確定的前提下建立的，是服務于和服從于集團整體的戰略目標的。我們在1994年開始構筑“走出去”海外經營戰略的實施平臺，以萬向美國公司作為海外經營戰略實施的核心，在把產品行銷全球的同時，先后在8個國家建立了20多家分公司，并與國際化接軌進行公司運作，實施本土化經營策略，做到了人員、資本、管理和技術等方面的本土化。 
　　通過海外經營戰略的實施，通過對全球資源的合理配置，萬向在幾個方面取得了顯著的成效：一是國際化經營水平獲得提高；二是自主創新能力得到提升；三是樹立了良好的企業形象和國際社會效應。但是我們還是應該看到，在全球化的背景下，產品、設備、技術等硬實力這些有形的東西越來越容易趨于一致，而品牌、文化、價值理念等軟實力這些無形的東西產生的效益差距越來越大。 
　　為此，萬向未來的國際化戰略要學習借鑒國際一流企業的運作思維，通過學人之長來補己之短，博采眾長，不斷增強軟實力，尤其是品牌價值的培育和經營。應該說，萬向未來的目標不僅是要讓更多的萬向產品成為世界名牌，更是要讓企業成為世界名牌企業。 
　　管理的最高境界是和諧，這對促進企業活力有著非常重要的作用。 
　　我做決定之前非常小心，萬向有很多事情可做，不用爭，慢慢來。 
　　要想做好一項正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時間投入。

李蘭：從您創辦企業至今，萬向已經歷了創業、生存、成長、起飛等各個發展階段，其間有什么令您印象深刻的事？戰略在其中起了怎樣的作用？ 
　　魯冠球：萬向真正開始有書面的戰略規劃是在“九五”期間，而從萬向1969年創業始到“九五”之前的這段時間的發展軌跡，之所以能夠清晰地展現在我們眼前，主要是緣自對這段時期的總結，歸納起來講可以概括表述為一句話：“奮斗十年添個零”。 
　　前面的3個十年，雖然沒有明確“奮斗十年添個零”的戰略目標，但實際上我們做到了；第4個十年，雖然遭遇了國際金融危機，但我們仍超額完成了任務。第4次完成“奮斗十年添個零”的目標，是大家共同努力的結果，當然，這也是我們制定了符合企業發展的戰略，并成功實施戰略的緣故。 
　　令我最記憶猶新的是在20世紀90年代中期，我們發現當時國際上汽車工業發達國家的汽車零部件采購模式很有特點，有一種介于整車廠與零部件一級供應商之間的供貨平臺，我們暫稱之為“零級供應商”。“零級供應商”通過零部件自制或采購并組裝成系統模塊，向整車廠供貨，這種供貨方式既幫助整車廠解決了供應商管理上的難題，又向整車廠保證了及時供貨的需要，零級供應商與整車廠不光是供方和需方的關系，而是形成了一種戰略伙伴關系。 
　　我們受此啟發，想在國內也推行模塊化供貨的模式。經過大量調研和討論，結合萬向汽車零部件產業自身具有的制造、研發優勢，我們決定在全國各大整車廠附近建設模塊化工廠，為整車廠及時供貨和提供服務。模塊化工廠作為萬向汽車零部件主機配套的前沿陣地，真正起到了“兩個代表”的作用，對外它代表萬向汽車零部件的30多家專業工廠，顯示出強大的整體制造、研發能力；對內它又代表了整車廠的配套業務需求，作為一個集成供貨平臺，帶動了萬向汽車零部件系列產品進入主機配套市場。 
　　萬向模塊化工廠戰略從“九五”后期開始一直執行到現在，目前我們已經在全國各地建成了十家模塊化工廠，為當地整車廠及周邊市場提供產品和服務，做到了汽車“整零”(整車和零部件)企業的雙贏，也推進了萬向“奮斗十年添個零”這一目標的實現。 
　　李蘭：剛剛您提到了這場席卷全球的金融危機，記得2008年我們在北京“兩會”(即全國人民代表大會和中國人民政治協商會議)上簡單聊過，您說萬向受到了不小的影響。請問萬向都做了哪些調整？從目前看，這樣的調整起到了什么效果？ 
　　魯冠球：是的，國際金融危機對我們的影響非常明顯，主要體現在兩個方面：一是出口訂單大幅下降；二是匯率影響。 
　　面對這種情況，我們主要做了兩件事：一是企業通過內部自查，對一些風險大的、杠桿比例高的金融衍生品做切割；對企業擔保等進行自查，降低潛在風險。二是圍繞戰略主線進行投資項目的調整，可投可不投的項目一律不投，有利于產業升級發展的項目要加快投資。通過以上措施的實施，汽車零部件產業到2009年第二季度已經走出低谷，第三季度實現了增長，到2009年年底，整個集團實現了第4個“奮斗十年添個零”的目標，日創利潤達到1000萬元，年收入最高的員工，其收入也達到1000萬元/年。

李蘭：祝賀您非常順利地渡過了這場經濟危機。我還記得您曾經說“企業最可怕的就是人心渙散”。請問您如何提升企業的凝聚力？這對促進企業活力有什么作用？ 
　　魯冠球：是的，我認為管理的最高境界是和諧，這對促進企業活力有著非常重要的作用，同時萬向也會真誠地對待每一個員工。 
　　企業在最困難的時期，曾經6個月發不出工資，我們的全體員工照樣同心同德、共渡難關；當2008年金融危機來臨時，面對出口歐美的汽車零部件訂單突然間大幅下降，我們的工人從原來的6天工作制，減少到一周只工作3天，當時員工情緒非常低落，積極性也受到很大打擊。這時，我們及時地提出了“三不措施”：不裁員、不降薪、不減福利，積極安排員工調休、旅游、培訓等。到了2009年下半年，形勢快速恢復的時候，員工們都自覺自愿地加班加點，特別是為了完成“世博會”所需的動力電池供應，員工們更是放棄了一年當中最重要的“除夕”來加班生產。 
　　所以，在企業發展的過程中，只有員工與企業的命運緊緊地聯系在一起，大家都做到真誠相待，才能共同克服困難。 
　　李蘭：萬向在您的帶領下一直保持“中國企業常青樹”的美譽，您認為自己和別的企業家有什么不一樣？ 
　　魯冠球：我想主要還是依靠大家的共同努力。現在萬向涉足十大領域，這就需要十個領軍人物，而且分布在全世界，其實我是把責任和風險都分給大家承擔了，也就是“大集團戰略、小核算體系”。 
　　可能我與其他人最大的不同就是在方向的把握上。我必須分析所提出投資的項目，找出投或不投的理由。比如，我們在朝鮮投資惠山青年銅礦，當初中礦國際(中礦國際投資有限公司)還沒有談好，于是我們在收購了中礦國際后繼續洽談，最后決定還是要投資。關鍵在于如果失敗了，自己有沒有這個承受能力。我們做決策往往不是從成功的角度去考慮，而是從失敗的角度去做決策，投資失敗了對企業有沒有影響？其實，我是經常失敗的，失敗的項目很多，但是顛覆性的失敗沒有。我做決定之前非常小心，萬向有很多事情可做，不用爭，慢慢來。 
　　另外不同的是，持之以恒的學習習慣。現在需要學習的東西太多了，從前我們只要看到局部地區就可以做決策，現在必須要看到全世界需要什么，要從國際的角度來思考問題，才能把握住方向。 
　　萬向就像一艘航船，我就是選擇這艘船下一步行駛方向的人，所以更加要不斷學習。我每天都要看3～4萬字的材料，上百條信息，看了還要分析。早上5點起床，晚上11點睡覺，天天如此，但沒有在醫院睡過一個晚上。即使這樣還是覺得時間遠遠不夠用。所以，要想做好一項正確的決策，一定要犧牲、一定要付出、一定要真誠、一定要全身心全時間投入。

李蘭：非常敬佩您的堅忍和執著。最后，請您暢想一下，20年以后的萬向將會變成什么樣子？ 
　　魯冠球：2009年，我們在慶祝萬向創業40周年的時候，確定了萬向下一個十年的奮斗目標，即到2019年實現企業日創利潤1億元，年收入最高的員工，其收入達到1億元/年。同時，要求圍繞這一目標重點做好三個“堅持”：堅持“實業”與“金融”結合，提高效率；堅持走出去、引進來，融會貫通；堅持發展新能源，搶占制高點。 
　　當前，全球都在講新能源，各國政府都在積極出臺激勵政策扶持新能源產業，新能源儼然成了新增長的代名詞。我們開始搞新能源是在十多年前，通過十年的積累，我們的兩條新能源產業鏈的布局，日漸清晰。一條是電動汽車產業鏈；另一條是清潔高效能源太陽能產業。延伸以上優勢，我們正在積極籌建大型電池儲能項目，平衡峰谷電差，實現循環發展。我們相信，再過十年、二十年，萬向必將成為一家綠色、環保、有社會責任感的大公司。 
　　李蘭：再次感謝您的分享，也祝福萬向的未來更輝煌。 
　　個人檔案 
　　魯冠球，1945年1月出生于浙江省杭州市。從20世紀60年代開始做過鍛工，自辦過個體修車鋪、糧食加工廠，但因屬個體而得不到發展；1969年創辦蕭山寧圍農機廠，后發展為萬向集團公司。現任萬向集團董事局主席兼黨委書記。 
　　魯冠球把一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團，他的企業不但被譽為企業界的“常青樹”，而且其精神世界也燦然升華，坦蕩潔凈。他不但在實踐中為發展中國鄉鎮企業、帶領農民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發展和貢獻。幾十年來，他孜孜以求，不倦學習，在理論上達到了相當高的水平，為香港理工大學榮譽博士，獲得了高級經濟師和高級政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，已有60多篇論文在《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經濟日報》等全國和地方報刊雜志上發表，被譽為“農民理論家”。

幾十年來，他先后榮獲全國新聞人物、全國優秀企業家、全國勞動模范、全國十大杰出職工、中國經營大師、中國鄉鎮企業功勛、中國改革風云人物、紫荊花杯中國杰出企業家、CCTV中國經濟年度人物、國際優秀企業家、全國首屆“袁寶華企業管理金獎”等國家及國際榮譽；擔任中國企業聯合會副會長、中國企業家協會副會長、中國機械工業聯合會副會長、中國鄉鎮企業協會會長、機械工業發展規劃審議委員會委員、浙江省企業聯合會、企業家協會會長等；當選為黨的十三大、十四大代表和第九屆全國人大代表、第十屆全國人大主席團成員、第十一屆全國人大代表。 
　　企業檔案 
　　萬向創立于1969年。1990年起為浙江省計劃單列集團，1997年起為國務院120家試點企業集團，1999年起被列為全國520戶重點企業，榮獲首屆中國工業大獎。 
　　綜合規模： 
　　中國企業500強第118位，制造業第50位。 
　　汽車行業第8位。 
　　汽車零部件業第1位。 
　　萬向致力于汽車零部件產業，以成為一家擁有思想的現代公司為目標，力爭“奮斗十年添個零”，日創利從20世紀70年代的一萬元，20世紀80年代的十萬元，20世紀90年代的一百萬元，到2009年日創利達一千萬元。目前，萬向已在全球市場建立了服務網絡，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。面臨國際化趨勢，萬向將發展汽車零部件主業，接軌國際主流市場、接軌國際先進技術、接軌跨國公司運作，建設先進制造業基地，逐步建成按國際慣例運作的跨國集團。 
　　作為一家有著深厚的社會責任感的企業，萬向致力于將現有各種資源與社會企業同仁共享，與有識者結成利益共同體，形成互幫互助機制，攜手并進，實現“雙贏”發展。萬向的發展歷程表明，企業不僅僅是向社會奉獻幾件簡單的產品，而是在前無古人的實踐中奉獻一種改革思想，一種探索精神和一群具有時代意識的現代企業家。

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